Tipps zur Beraterauswahl

Nachstehend haben wir einen Artikel nachgedruckt, welcher in der Ausgabe 12 des Fachmagazin "Sicherheits-Berater" (http://www.sicherheits-berater.de) vom 15.06.2015 erschienen ist. Wir können die Auswahlkriterien in diesem Artikel vollinhaltlich unterstützen. Wir danken dem Autor und Herausgeber des "Sicherheits-Berater" unserem langjährigen Freund, Herrn Rainer von zur Mühlen, für die Erlaubnis zum Nachdruck.


Sicherheitsplanung


Tipps zur Beraterauswahl
Von Rainer A.H. v. zur Mühlen, Bonn

Der Sicherheits-Berater wird immer wieder von Lesern angesprochen, welche Kriterien denn bei der Auswahl des geeigneten Sicherheitsberaters oder –planers hilfreich seien. Einige uns wichtig erscheinende haben wir daher nachstehend kurz zusammengefasst:
 
1.    Berater und Planer müssen unabhängig sein. Sie dürfen weder mit Herstellern noch mit Dienstleistern vertraglich verbunden sein. Sie dürfen keine Provisionen etc. annehmen. Sie müssen das, ggf. durch Poenale abgesichert, zusagen.
 
2.    Im Grunde scheiden dadurch – wenn man eine marktneutrale Beratung sucht – alle Beratungsunternehmen aus, die zu einem Unternehmen gehören, welches nachher auch seine eigenen Produkte und Dienstleistungen verkaufen will:
 
a.   Wenn man in Sachen Wach- und Sicherheitsdienstleistung beraten werden möchte, sollte man damit nicht ein Bewachungsunternehmen oder dessen Tochterfirma beauftragen. Stellen Sie sich vor, die würden auch noch ihre eigene Dienst-leistung ausschreiben …
 
b.   Und wenn man eine Zutrittskontrollanlage benötigt, sollte man nicht die Beratung eines Lieferanten in Anspruch nehmen. Sie können davon ausgehen, dass dann dessen Produkte im Fokus seines Rates stehen werden.
 
3.    Der Planer/Berater sollte auf keinen Fall ein Einzelkämpfer sein. Bei der Komplexität von Sicherheits- und Verfügbarkeitsproblemen ist nicht nur breites, sondern auch tiefes Wissen erforderlich. Das kann heute kein Einzelkämpfer mehr abdecken.
 
4.    Viele Planer und Berater bieten bei Projekten an, die sie gar nicht stemmen können. Sie bilden, wenn der Auftrag kommt, schnell Netzwerke. Das Planungs- oder Beratungsbüro muss das Querschnittsthema Sicherheit jedoch mit eigenen Fachleuten abdecken. Denn Netzwerke haben mehr als ein großes Problem:
 
a.   Netzwerker akquirieren gegen Projektende Neukunden – und müssen dies im Eigeninteresse der kontinuierlichen Auslastung auch tun. Ein Neukunde muss stets durch Präsenz beeindruckt werden. Dadurch leidet das auslaufende Projekt gerade in der kritischen Endphase oder gar in der Mängelbeseitigung, die viel Aufmerksamkeit und persönlichen Einsatz eingearbeiteter Fachleute mit tiefer Projektkenntnis erfordert. Größere Büros können Neukunden aufnehmen, ohne Altprojekte auszudünnen.
 
b.   In allen Netzwerkprojekten sind immer wieder Leute, die mit den anderen Kollegen im Team noch nie zusammengearbeitet haben. Sie haben eine andere Erfahrungsbasis und gehen Probleme oft unterschiedlich, manchmal auch widersprüchlich, an. Es ist wie im Krankenhaus, wenn sich Ärzte am Kranken-bett über Diagnose oder Therapie uneins sind. Wer so berät, verdient das Vertrauen des Kunden auch nicht.
 
c.   Netzwerker sind oft Einzelkämpfer. Wenn sie krankheitsbedingt ausfallen, gibt es keinen Ersatz. Das Projekt stockt oder wird notdürftig überbrückt. Somit erhalten Sie nicht die gewünschte Leistungsqualität und –kontinuität.
 
d.   Darüber hinaus kann es zu Vertrags-, Versicherungs- und Gewährleistungsproblemen kommen.
 
5.    Ein Büro muss Erfahrung besitzen. Viele junge Büros wollen, können aber noch nicht alle erforderlichen Leistungen anbieten. Sie tun es trotzdem – man sagt sich eben, es wird schon irgendwie gehen. Daraus entsteht ein Risiko für den Auftraggeber:
 
a.   Verlangen Sie Projekterfahrung mit vergleichbaren Projekten hinsichtlich Aufgabenstellung, Projektstruktur und Projektgröße. Und das nicht irgendwann, sondern aktuell.
 
b.   Fordern Sie Referenzen an. Neue Büros entstehen zuhauf aus Pleitefirmen. Ein Ingenieurbüro, das aus dem Markt aus-scheidet, gebiert fünf oder mehr Neuanbieter. Diese nennen die Kunden ihres vormaligen Unternehmens als Referenz, oft ohne in den genannten Projekten jemals gearbeitet zu haben. Referenzen müssen
 
-     objekt- und personenverlässlich benannt werden.
-     Die Mitarbeiter, die in Ihrem Projekt arbeiten sollen, müssen in den Referenzprojekten gute Arbeit geleistet haben
-     und das im Auftrag des Unternehmens, das bei Ihnen bietet.
 
      Das hat gute Gründe. Erfahrung ist ein solch guter Grund. Zugriff auf dokumentiertes Erfahrungswissen, Bibliotheken, Software und Kollegen-Know-how haben beim vorigen Arbeitgeber vielleicht gute Arbeit entstehen lassen. Das ist nicht einfach ohne Weiteres „vererbbar“. Und wenn das neue Unternehmen Kunden-Planungsunterlagen und Gutachten etc. mitgenommen hat, ist es erst recht nicht vertrauenswürdig.
 
c.   Lassen Sie sich die Ansprechpartner nennen, bei denen Sie Rückfragehalten können.
 
d.   Wenn Referenzen nicht stimmen, ist auch der Anbieter nicht verlässlich – ein klares K.-o.-Kriterium!
 
6.    Lassen Sie sich die Dauer des Beschäftigungsverhältnisses je Teammitglied, das für Sie arbeiten soll, benennen. Beschäftigungskontinuität ist ein wichtiges Merkmal. Dann können Sie davon ausgehen, dass nahezu alle bei Ihnen auftauchenden Frage-stellungen schon mit Erfahrung unterlegt sind.
 
7.    Erfragen Sie ggf., ob die Teammitglieder schon einmal im Geheimschutzverfahren waren und wann.
 
8.    Selbstverständlich sollte jedes einzelne Teammitglied nicht vor-bestraft sein und es sollte auch kein Strafverfahren gegen anhängig sein.
 
9.    Prüfen Sie die wirtschaftliche Lage des Unternehmens. Holen Sie Informationen über Einkünfte ein. Die sind oft besser als man annimmt.
 
10.  Erkundigen Sie sich auch im Markt nach dem Unternehmen. Es gibt immer Ansprechpartner, die das Unternehmen kennen und die es beurteilen können – auch wenn sie nicht als Referenz genannt werden. Hinterfragen sie auch, warum ein Unternehmen nicht als Referenz genannt wurde, obgleich es Kunde des Bieters war. Und wenn es Unzufriedenheit gab, haken Sie nach den Gründen dafür nach.